““腾讯不做零售””

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作为新闻网络领域的两大巨头，阿里和腾讯可能不愿意被外界将两者平列对待，但随着其向网上零售市场渗透的加速，两者将不可避免地形成对立之势。

“at对立”已成为当前国内零售结构的一般概括。 如果说阿里把未来商业的快速发展方向表述为“新零售”，那么腾讯总结出的未来商业形态就是“智能零售”。 但是，相对于前者的成果出现，后者总有一种“看不见摸不着”的感觉。

腾讯的零售布局没有成果吗？ 答案应该是否定的。 在刚刚召开的第一届中国智慧零售大会上，1/4的演讲嘉宾公司与腾讯智慧零售密切合作。 此外，沃尔玛、永辉、步步高等先前流传的零售巨头也有在宣布与腾讯合作后为他们倡导的“智能零售”理念网站。

“腾讯不零售也不做生意，只做底层，把机会让给所有合伙人。 ”在中国(深圳) it领导人峰会上，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾这样阐述了对腾讯与零售关系的看法。 这似乎让许多零售业的“老炮儿”无法知道腾讯零售布局的真正原因。

一位业内分析人士表示，腾讯的“工具”打法前期效果不佳，但从长远角度看，未来谁能跑得更快、更远，还需要一段时间。 但是，不管是有意还是无意，腾讯的零售画像已经蔓延。

“腾讯不零售”有着历史渊源。 从外部来看，划分腾讯的零售布局大致有三个阶段。

第一阶段，当时的腾讯还拥有自己的零售业务，京东也没有被纳入“腾讯系”。 2005年，拍拍网作为腾讯“在线生活”战术的重要业务组成正式上线。 这也是腾讯建造的第一个EC平台。 公开资料显示，曾经的敲打创下了运营100天进入“全球网站流量排行榜”前500名的光荣记录。 尽管如此，腾讯最终还是在年委托了京东。 “术业有专攻”、“模式创新缺失”是全球对腾讯的看法。

大多数放弃努力的，是腾讯在京东的投资。 年3月，腾讯京东建立战术合作，意味着腾讯主动放弃了电子商务店乃至零售的计划，意味着腾讯揭开了零售布局的第二章。 与京东的关系是投资和战术合作，而后者在腾讯合作生态中作为不可忽视的一环起到了拼凑零售布局的作用。

业界推测，腾讯恢复零售业务是去年下半年零售行业的投资热潮。 从年底到今年2月，腾讯相继通过投资股票的方式，与永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家等零售公司、企业品牌建立了深厚的合作关系。 年11月，马化腾以公开书信的形式首次提出。 腾讯通过“智能零售处理方案”帮助商家走出“二者择一”的困境。

腾讯进入零售布局第三阶段的标志被认为是成立了“智能零售战术合作部”。 今年3月，马化腾首次对外透露。 腾讯已经成立了智能零售战术合作部，调动各事业部的资源，制定了数字处理方案。 尽管如此，腾讯的上下对外依然重复着“腾讯不零售”的理念。

“腾讯的智能零售处理计划从所有产品开始，最开始是微信支付，之后逐渐丰富了公众号、小程序、公司的微信等。 》腾讯智慧零售战术合作部副社长田江雪在与包括《每日经济信息》记者在内的媒体采访中表示，腾讯智慧零售的核心是制作“工具”，建设基础设施。 工具的采用依赖于合作伙伴的管理能力，推动管理变革。 变革并不容易。 因为有必要建立一个独立的部门来专注于与合作伙伴的合作。 这是智能零售战术合作部成立的初衷。

虽然腾讯一直强调不零售，但根据拥有的产品、流量、资金、技术特点，带有腾讯标签的零售生态地图已经蔓延。

从渠道来说，在腾讯的网上零售布局中，京东和唯品会是不可忽视的作用。 其中，京东可以说是腾讯最重要的盟友。 从年3月最初投资到现在，经过4年多的磨合，腾讯是京东的第一大股东，持股比例超过了18%。 关于唯品会，去年12月，腾讯与京东共同以8亿6300万美元加入唯品会，分别持有唯品会已发行股份的7%和5.5%。

利用京东和唯品会这两条渠道，腾讯足以将自己客户的流量、市场宣传和支付方案等资源渗透到1/2的电子商务市场。 但除此之外，社会交流电子商务迅速崛起，进一步扩大了腾讯的网上零售布局。 许多上市公开募股显示，腾讯在该公司的持股率为18.5%，是仅次于创始人黄峯的第二大股东。

此外，腾讯的在线零售布局，不仅仅是与上述“大平台”的合作，很多努力都是象征性的例子。 公开资料显示，腾讯于去年7月首次参与多方投资，但当时多方投资成立还不到一年，后者也只是一家开始尝试社会交流的创业公司。 现在，正如当时拼写错误很多一样，腾讯投资的零售公司不少。 例如生鲜食品EC每天的优质、社会交流电商好事库、小程序服务公司see的小电器店等。

在线零售渠道布局方面，除了上述永辉超市、家乐福、旺达商务、步步高、海澜之家等零售公司和企业品牌外，今年3月腾讯智慧零售战术合作部成立后，还明确了腾讯与在线零售公司的合作打法。

年4月，天虹股份与腾讯签署《天虹-腾讯战术合作谅解备忘录》，双方就零售数字化、智能化等行业达成战术合作，共同成立“智能零售实验室”。 年6月，沃尔玛中国与腾讯达成了深厚的战术合作关系，双方表示将在购物体验、支付创新、市场营销、会员会员等方面开展数字化和智能化零售合作。

正如您所见，智能零售战术合作部成立后，腾讯不仅通过资本介入的方法建立合作关系，还以越来越多样化的方式，强调智能零售标杆项目的塑造。

从平台电子商务公司到社会交流电子商务公司、小程序电子商务公司、商超、大卖场、企业品牌专卖店等零售公司，腾讯“无心”地编织了足以与发起零售的阿里及其零售联盟抗衡的互联网。

无论从投资项目还是团队组建来看，腾讯对零售行业的兴趣都呈上升趋势。 在去年11月召开的腾讯全球合作伙伴大会投资分科会上，腾讯投资管理合作伙伴李朝晖表示，“新零售和费用升级”是腾讯目前正在投资、今后仍将继续投资的4个行业之一。

另外，据腾讯附近的业内人士介绍，《每日经济信息》记者称，在腾讯集团内的组织结构中，智能零售战术合作部是第一个以零售命名的独立部门。 这个部门的成立，意味着腾讯正式将智能零售提升到了企业战术的高度。

但是，同样地，随着腾讯零售生态联盟的骨架完整，腾讯如何体现自身的价值备受关注。 无论是腾讯还是阿里，与零售合作伙伴的合作中都经常提到“精准营销、全面支付服务、智慧商店改造”这句话。 正如蚂蚁在社会交流行业不容易压倒帐篷一样，进入零售行业的腾讯怎么和蚂蚁抢蛋糕呢？

“零售其实对腾讯来说不是熟悉的业务。 沃尔玛和腾讯就零售相关业务进行合作是不是有点困难？ ”在这次举办的智能零售大会上，作为腾讯在零售行业的合作伙伴，沃尔玛中国大卖场的电子商务副社长博骏贤提出了这样的问题。

在相似的提问中，步步高董事长王填在中国“互联网+”数字经济峰会上直言不讳地将腾讯的零售合作生态比喻为“盟友生态”，相比“帝国生态”，前者更舒适。 对沃尔玛来说，从今年6月宣布与腾讯合作开始，经过近两个月的磨砺期，显然得到了越来越多的感触。

博骏贤说:“与腾讯的合作取决于双方坦诚开放的态度和合作能力。” 沃尔玛不需要作为零售商告诉合作伙伴如何经营门店，希望通过双方的合作，提供越来越多的创新和提高顾客体验的服务。 腾讯所具有的特征是以前流传下来的或专业的电子商务公司所没有的，可以给沃尔玛的零售业务带来新思路。

阿里和腾讯两大阵营可以说到年上半年已经基本完成了对主要零售巨头的划线。 与前者“手把手”的推进改造相比，腾讯的“轻资产”投入模式的背后，体现了其希望提高工具渗透率的基础性逻辑。 这样的战术展开可能没有像阿里改造银泰、大润发那样立即有效的效果。 但是，正如田江雪所说，腾讯必须做数字助手，选择权在每个人销售中，3~5年后可能会得到不同的答案。

事实上，腾讯零售合作生态的成果比预期的要早一些。 在与沃尔玛“扫描购买”合作时，田江雪表示，自去年1月上线以来，沃尔玛门店扫描购买的顾客渗透率达到30%，顾客每月复购次数达2次，平均不超过1.5次。 对沃尔玛这样客户众多的零售公司来说，能表现出这样的成绩是非常乐观的。

另外，腾讯的另一个合作伙伴永辉也计划在近期开第1000家店。 永辉超市创始人、首席执行官张轩宁在今年4月召开的中国“互联网+”数字经济峰会上，在腾讯的帮助下，目前永辉已经建立了自己的云计算中心，之后是超级物种、永辉生活。

但是，在取得成果的基础上，各种难题层出不穷。 “总体来说确实非常多和复杂，充满了很多不确定性。 ”在谈到商超领域数字化改造的痛点时，田江雪表示，不同公司存在差异，对于合作双方，不仅要考虑数字化建设、履约能力等硬件条件，还将考验运营、客户精细化打磨、生命周期管理等软件能力。

以腾讯和沃尔玛“扫描购买”合作为例，该小程序从去年下半年开始尝试研发，至今已进行了20多次版本更新。 APP上市后，首先需要适应的不是顾客，而是沃尔玛的员工。 与其以前在卖场里收银台联系一个接一个地扫描商品结算，不如“扫描购买”手持终端，沃尔玛的员工只需要扫描顾客的最终条形码就可以了。

博贤表示，“扫码购买马”的APP背后，后端知识比客户在前端看到的要多，其中包括许多层面的支持和创新。 从客户的成本场景来看，客户可以通过“扫描代码购买”来节省排队购物的时间和体验。 但是，对沃尔玛一线员工来说，“扫马采购”需要掌握采用新设备、新技术的能力。 为此，沃尔玛中国已经对2000多名员工进行了相关培训。

“25%的时间和腾讯团队在店里研究客户，25%的时间和微信团队一起讨论问题； 25%的时间在腾讯总部，25%的时间在沃尔玛中国总部。 ”。 骏贤这样表现了与腾讯的信息表达过程。 他说，通过这样的时间分配，双方都希望结合特点，发挥合作更大的作用。

来源：经济之声